主頁(yè) > 關(guān)于我們 > 董事長(zhǎng)專(zhuān)欄 > 致全體員工的一封信
從2020年的1月20日開(kāi)始放假、直到2月29日迎來(lái)閏月最后一天，經(jīng)歷了整整40天的“無(wú)人值守”后，辦公樓、車(chē)間、實(shí)驗(yàn)室、事務(wù)所、項(xiàng)目部……終于要迎來(lái)“全副武裝”的主人，我們將于3月2日正式復(fù)工。
有人一定會(huì)問(wèn)，2020年我們會(huì)有困難嗎？我說(shuō)一定有；2020年這坎能過(guò)嗎？我說(shuō)一定能過(guò)；如果你問(wèn)我怎么過(guò)？我會(huì)說(shuō)，我不知道具體路徑、但我知道這必須是我們“共同努力”的結(jié)果。
我無(wú)法預(yù)估十個(gè)月以后的具體成果，但我相信“以終為始”，今年一定會(huì)完成以下幾個(gè)目標(biāo)：
提升員工幸福指數(shù)；
提高人均銷(xiāo)售收入；
加強(qiáng)干部（包括儲(chǔ)備干部）體系的建設(shè)；
完成集團(tuán)商業(yè)模式的初步轉(zhuǎn)型升級(jí)。
是的，“以終為始”，沖鋒號(hào)角已吹響！唯有各自領(lǐng)命，全力以赴，方得始終！
一、 提高員工幸福指數(shù)的四個(gè)硬指標(biāo)：
1.提高員工可支配收入：重視每名員工在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值；激活個(gè)體，每個(gè)員工重視自身的價(jià)值；提高工作效率，實(shí)現(xiàn)“3個(gè)人完成5個(gè)人的工作，享受4個(gè)人的收入”，真正打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，使員工收入可持續(xù)增加；
2. 將“團(tuán)建”結(jié)合休閑、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，主題多樣化，豐富員工的業(yè)余生活、提供發(fā)展個(gè)人興趣的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)跨部門(mén)團(tuán)建，要下沉到每一個(gè)成員，要調(diào)動(dòng)每個(gè)人主動(dòng)參與，而不是為“活動(dòng)”而活動(dòng)；
3.徹底解決園區(qū)伙食問(wèn)題，豐富餐飲選擇，以員工滿(mǎn)意度作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)；從我開(kāi)始，全體干部、員工同餐同標(biāo)準(zhǔn)；
4.今年管理者重要考核指標(biāo)之一，是大幅降低合格員工離職率：試用期6個(gè)月，給了管理者足夠的時(shí)間來(lái)評(píng)估員工。
二、提高人均銷(xiāo)售收入 的四個(gè)硬指標(biāo)：
1.集團(tuán)人均年銷(xiāo)售收入目標(biāo)為100萬(wàn)（保底目標(biāo)），各事務(wù)所的人均銷(xiāo)售收入按200萬(wàn)（保底目標(biāo)）為基礎(chǔ)，配置細(xì)節(jié)是：基礎(chǔ)事務(wù)所按3人500萬(wàn)（保底目標(biāo)）配置（不含外包團(tuán)隊(duì)），每增加一名人員，增加200萬(wàn)（保底目標(biāo)），其中：銷(xiāo)售助理、駐事務(wù)所設(shè)計(jì)師、內(nèi)包團(tuán)隊(duì)成員，按50%計(jì)算人數(shù)，如兩名設(shè)計(jì)師按1名計(jì)算額度、兩名銷(xiāo)售助理按1名計(jì)算額度等。注：各大區(qū)直屬或者集團(tuán)KA等，不設(shè)技術(shù)、工程等崗位，人均以銷(xiāo)售人員及輔助支持人數(shù)為基礎(chǔ)（兩名銷(xiāo)售助理按1名計(jì)算額度），人均年銷(xiāo)售收入統(tǒng)一按300萬(wàn)（保底目標(biāo)）計(jì)算；
2.各部門(mén)，包括研發(fā)、制造、事業(yè)部、設(shè)計(jì)部及各職能部門(mén)，都要按照“周例會(huì)”的劃分單位，切實(shí)設(shè)立可考核的任務(wù)指標(biāo)，作為部門(mén)績(jī)效評(píng)估和年終分紅的依據(jù)；周/月考核指標(biāo)要體現(xiàn)過(guò)程而不僅僅是結(jié)果：如拜訪多少個(gè)客戶(hù)，取得多少個(gè)新的項(xiàng)目信息，甚至上網(wǎng)發(fā)多少條信息，打多少個(gè)客戶(hù)電話(huà)。。。
3.目標(biāo)分解必須分解到季節(jié)、月度及周，設(shè)立完整的“節(jié)點(diǎn)檢查”制度，強(qiáng)化過(guò)程管理，確保結(jié)果可控。充分授權(quán)各事業(yè)部各事務(wù)所、各大區(qū)，對(duì)于能按目標(biāo)按進(jìn)度完成任務(wù)者，加大自主決策權(quán)；
4.以完成目標(biāo)為榮，以不完成目標(biāo)為恥：年度完成比例低于80%，一律免職；如果再任命，需要重新競(jìng)選。完成目標(biāo)啟動(dòng)分紅機(jī)制，總之，“業(yè)務(wù)目標(biāo)的建立，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立，獎(jiǎng)金目標(biāo)的達(dá)成，關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃的制定”是所有管理者近期工作的重中之重。
三、加強(qiáng)干部（包括儲(chǔ)備干部）體系建設(shè) 的五個(gè)硬指標(biāo)：
1.加速中高層干部的內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與提拔：6月底前，必須確保所有的中、高層管理者，有自己的“繼任者”提名；年底前，完成人力資源考察與評(píng)估；
2.加速后備力量建設(shè)：總部（深圳/園區(qū)）非銷(xiāo)售崗位，加強(qiáng)“管培生”儲(chǔ)備，6月底前做到3:1，年底前做到2:1；事務(wù)所銷(xiāo)售助理的配置，在上半年完成一半、年底前全面完成（合格區(qū)域經(jīng)理配置兩名銷(xiāo)售助理，合格銷(xiāo)售經(jīng)理配置一名銷(xiāo)售助理）；
3.集團(tuán)中高層管理崗位，內(nèi)部提拔不低于80%；管理者盡量不做保姆、多做教練，確實(shí)教不會(huì)的，不是“包辦”而是調(diào)崗；力爭(zhēng)讓各級(jí)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)能獨(dú)當(dāng)一面，狠抓“令行禁止”、保障“言路暢通”，確保政策被貫徹；
4.分別針對(duì)高層管理、中層管理和基層管理、儲(chǔ)備干部的管理培訓(xùn)（線上為主），每季度不少于一次；
5.全面完成針對(duì)入職一年內(nèi)的各崗位各階層的線上培訓(xùn)課程，集團(tuán)超過(guò)50名講師，將完成100門(mén)課（200小時(shí)）的培訓(xùn)課件。將來(lái)的員工，從入職開(kāi)始，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，按崗位性質(zhì)逐步選課，在線上學(xué)習(xí)，參加考試，考試合格再往下一門(mén)課進(jìn)行學(xué)習(xí)，考試成績(jī)與實(shí)際工作一樣，將作為轉(zhuǎn)正、定薪、定職的重要依據(jù)。只有優(yōu)秀的員工，才有機(jī)會(huì)被選拔參加集中培訓(xùn)。
四、完成集團(tuán)商業(yè)模式的初步轉(zhuǎn)型升級(jí) 的五個(gè)硬指標(biāo)：
在“設(shè)計(jì)施工”主營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，在研發(fā)制造（產(chǎn)品銷(xiāo)售）、消費(fèi)品業(yè)務(wù)、水質(zhì)服務(wù)、場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)等四個(gè)方面加大發(fā)展力度，堅(jiān)持“專(zhuān)業(yè)化中的多元化”戰(zhàn)略，將集團(tuán)20多年來(lái)在水、暖、電領(lǐng)域的技術(shù)積累，廣泛應(yīng)用在相關(guān)行業(yè)，增加企業(yè)活力與對(duì)人才的吸引力，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力：
1. 原有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，以“低氯技術(shù)”為“核武器”，進(jìn)一步強(qiáng)化在休閑水體、零排放、海洋館、人工湖等方面的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也利用我們不斷成熟的“空氣系統(tǒng)解決方案”及針對(duì)別墅/酒店的舒適與節(jié)能的機(jī)電大管家優(yōu)勢(shì)，在“文旅板塊”的基礎(chǔ)上，全面進(jìn)入教育系統(tǒng)、體育系統(tǒng)；
2.以熱泵、水泵、空氣系統(tǒng)三條線為主招商，初步完成中國(guó)境內(nèi)的渠道布局及部分境外市場(chǎng)；
3.以?xún)羲魪N房、電商為主，逐步夯實(shí)“消費(fèi)板塊”業(yè)務(wù)；
4.依托思樂(lè)服務(wù)與“深藍(lán)1號(hào)”（原名舒適1號(hào)），進(jìn)軍水處理藥劑與水質(zhì)服務(wù)行業(yè)；
5.以中山為始點(diǎn)，依托合資的“廣東戴思樂(lè)場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)公司”，全年完成1-2個(gè)場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的承包，為未來(lái)場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)制定標(biāo)準(zhǔn)，摸索贏利模式。
2020年開(kāi)始有點(diǎn)難，其實(shí)注定后面也不易。希望大家在經(jīng)歷了疫情期間的漫長(zhǎng)等待與思考后，能夠真正自我驅(qū)動(dòng)。我想告訴大家的是，我已決定報(bào)考“酒店及旅游管理博士”，這意味著在今年接下來(lái)的時(shí)間里，我將放棄保姆式的包辦、改為教練式的陪伴，成為一個(gè)合格的“甩手掌柜”——當(dāng)然，重點(diǎn)還是“掌柜”。
我希望集團(tuán)由N多“掌柜”組成：如果每個(gè)人認(rèn)可自身價(jià)值，每個(gè)人都能自我激活與被激活，每個(gè)人都把自己當(dāng)“掌柜”，相信我們一定可以克服任何困難、戰(zhàn)勝任何危機(jī)，最終“浴火重生”，實(shí)現(xiàn)“做全球室內(nèi)人工環(huán)境創(chuàng)造與水生態(tài)治理領(lǐng)域受人尊敬的企業(yè)”的愿景，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。
陳梅湘
2020.2.29
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